کتاب انتخاب برتری- جیم کالینز-مورتن هنسن-(کسب و کار)*

عنوان : انتخاب برتری

عنوان به انگلیسی:

Great By Choice

توضیح مختصر :

بدشانسی موجب شکست سازمان های ورشکسته نیست؛ بهره برداری نکردن از شانس است که آنها را به شکست کشانده است.

در ادامه گزیده هایی از کتاب را آورده ام…

نویسنده :

جیم کالینز ، مورتن هنسن

مترجم :

دکتر عبدالرضا رضایی نژاد

انتشارات : نشر فردا

چاپ سوم

پیش نوشت:برای بار دوم کتاب را مرور می کنم و جملاتی که زیر انان خط کشیده بوده ام و نظرم را بیشتر جلب کرده اند را مرور خواهم کرد.

 

در مقدمه کتاب چنین می خوانیم :

… ولی یافته های کالینز و همکارانش نشان می دهد که این رهبران برتر ، خوش شانس تر از دیگران نیستند بلکه بهتر از رقیبان از شانس و فرصت ها استفاده می کنند.

ص 14 :

رهبران برجسته بیش از همتایان در شرکت های رقیب ، خطر پذیر ، دور اندیش و خلاق نبوده اند. بلکه به صورت عینی و کاربردی و با بی پروایی ، از نظم و انضباط بیش تری پیروی کرده اند.

ص 15:

حتی در دنیای نامطمئن و آشفته نیز ، رسیدن به برتری ، پیامد یک انتخاب سنجیده است نه شانس و اقبال.

ص 18 :

چرا برخی از شرکت ها در شرایط نا مطمئن ، حتا آشفته به رشد خود ادامه می دهند؟

 این سوالی است که در این کتاب به آن پرداخته می شود…

ص 19 :

شرکت ها ، جوامع ، و رهبران در دنیای آشفته رشد نمی کنند. ولی برخی از شرکت های استثنایی در بحران و آشفتگی هم از رشد و گسترش باز نمی مانند.

14 آبان 96

در صفحه 21 چنین می خوانیم :

به گمان ما این حالت نا مطمئن و آشفته تا پایان عمر ادامه خواهد یافت.

در ص 27 چنین می خوانیم :

“اسطوره غالب:

رهبران پیروز مند در شرایط دشوار و آشفته ، انسانهایی جسور ، خطر پذیر و رویاپرورند.

یافته متضاد:

بهترین رهبران مورد مطالعه ما ، انسانهایی رویاپرور و برخوردار از توان پیش بینی آینده نبوده اند. آنان مشاهده می کردند که چه موردی درست پاسخ می دهد ، چرایی آن را بررسی می کردند ، و بر پایه موارد آزمایش پس داده ، اقدام می نمودند. اینان از رهبران شرکت های رقیب و وامانده ، جسورتر ،خطر پذیر تر ، رویا پرور تر و خلاق تر نبوده اند . بلکه با انضباط تر ، بی پرواتر، و معتقد به آزمایش و تجربه موارد بوده اند.

ص 27 :

نو آوری به خودی خود عامل امتیاز بخش نیست. بلکه نو آوری در سطح – ترکیب با خلاقیت با انضباط- است که چنین نقشی را بازی می کند.

ص 28 :

نکته مهم اینجاست که شرکت های ده برابری بهتر از رقیبان از شانس و فرصت ها استفاده می کنند.

صفحه 30:

پیتر دراکر :

تنها راه پیش بینی آینده ، آفرینش آن است.

 

فصل دوم :

ده برابری ها

صفحه 31 :

روایتی از کتاب قطب جنوب ؛ اثر روالد اماندسن

پیروز ی در انتظار کسانی است که همه کارهایشان نظم و انضباط برقرار است.

مردم این را خوش شانسی می نامند.

***

آنانی هم که به هنگام نیاز ، رعایت احتیاط های لازم را به فراموشی می سپارند ، بی تردید به شکست دچار می شوند.

مردم این را بدشانسی می گویند

***

اماندسن هستید یا اسکات؟

نویسنده در این کتاب داستان زندگی دو ماجراجو را بررسی میکند که هر کدام قصد عزیمت به قطب را داشتند. که یکی پیروز شده بود و توانسته بود خود و تیمش را سالم و فاتح  از سفر بیرون آورد و دیگری خیر.

روالد اماندسن در سن نزدیک به سی سالگی از نروژ به اسپانیا آمد تا دوره دو ماهه و تکمیلی ناخدایی و دریانوردی را بگذراند و گواهی نامه بگیرد. سال 1899 او این سفر 3300 کیلومتری را با دوچرخه رکاب زد.

خوردن گوشت دلفین را هم تجربه کرد.

همه این گونه کار ها را اماندسن در مسیر ساختن خود برای رسیدن به هدف های بلند انجام می داد.

هر موردی را می آزمود تا دریابد که چگونه و تا چه میزان کارایی دارد.

فلسفه اماندسن چنین بود :

“نباید به انتظار برخورد با طوفان بمانید تا آنگاه دریابید که به نیرو و تحمل فراوان نیاز دارید. نباید به انتظار شکستن کشتی خود بمانید تا آن گاه دریابید که ناچار به خوردن گوشت خام دلفین هستید. ”

صفحه 35 :

اماندسن برای تیم 5 نفری خود در مسیر برگشت سه تن آذوقه ذخیره گذاشت . در حالی که اسکات برای 17 نفر تنها یک تن آذوقه پیش بینی کرده بود.

اسکات برای اندازه گیری دمای مسیر تنها یک دما سنج به همراه آورده بود که با شکستن آن از انجام این کار مهم محروم گردید. در حالی که اماندسن چهار دماسنج برداشته بود و در نتیجه از این بابت هیچ گاه به دردسر نیفتاد.

صفحه 42 :

شرکت های ده برابری در حفظ انضباط مورد نظر خود ، کاملا بدون گذشت و بی رحم هستند. برای تمرکز بر خواسته های خود و رسیدن بدان ، به هیچ گونه انعطاف و گذشت تن در نمی دهند. نسبت به رخداد ها واکنش بیش از حد نشان نمی دهند، با گله همراه نمی شوند، و برای جذب شدن به جمع ، نمی کوشند.ولی بسیار فرصت طلب هستند.

صفحه 43 :

هرب کلهر رهبر شرکت هواپیمایی ساوت وست با شور وصف ناپذیری به ایجاد نشاط و رضایتمندی برای مسافران باور دارد.

هرب کلهر:

با  اطمینان می گویم که من تنها مدیر عامل یک شرکت هواپیمایی در آمریکا هستم که گهگاه  ساعت دو صبح در لباس ارغوانی تمیز با کلاه پردار به سر ، به بخش تعمیرات شرکت سر می زنم و با ابزارمندان خوش و بش می کنم.

ص 44 :

پژوهش های ما نشان داده که هرب کلهر آدم عجیب و غریبی نیست. تنها می خواهد که به راستی نماد شادی و سرزندگی در سازمان خود و سرمشق دیگران باشد.

هرب کلهر در سال 1987 در مصاحبه ای چنین گفته است:

“من هفت روز هفته را از بامداد تا 8 و 9 شب کار میکنم.پس از آن هم در رختخواب تا دیرگاه کتاب می خوانم . کتاب هایی که گویای پیشرفت های ما و دیگران هستند.”

هرب کلهر همانند محمد علی قهرمان افسانه ای بوکس ، رفتار دوگانه ای شامل فعالیت و کوشش کشنده و نشاط و بذله گویی زنده و دل انگیز دارد.

ص 46:

ده برابری ها چنین نیستند. آنان از مفاهیم جاری اجتماعی ، رفتار دیگران ، یا توصیه دیگران الگو بر نمی دارند ، بلکه توجه خود را بر شواهد عینی متمرکز می سازند.

ص 51 :

به عنوان یک رهیافت شایسته در زندگی، این گونه انسانها در پی حفظ وضع موجود نیستند، بلکه خواهان ساختن چیزی به راستی بزرگ ، بسیار بزرگتر از خودشان هستند.

ص 52 :

آنان بلندپروازی و عزت نفس خود را در راه ساختن چیزی بس بزرگتر از خودشان خرج می کنند :

ساختن سازمانی بی همتا ، تغییر جهان پیرامون، یا رسیدن به هدفی بزرگ که فارغ از منافع شخصی آن هاست.

ص 57 :

شرکت های پیروزمند فراوانند . ولی تنها عده انگشت شماری به مرحله ده برابری می رسند. رسیدن به چنان قله ای ، به کوشش و انضباط آهنین نیاز دارد.

انضباط آهنین اغلب به معنای گذشت ناپذیری و کوتاه نیامدن است.

فصل سوم :

رژه 30 کیلومتری

  • رهبری سازمان هیچ گاه اجازه رشد بیرون از محدوده در یک سال را نمی دهد.

جان براون می دانست که ادامه پایدار عملکرد خوب و رسیدن به رشد مورد نظر ، مستلزم پایبندی به قانون رژه رشد 20 درصدی در سال است: در نظر داشتن کفی که نباید از آن به سوی بالا جست و سقفی که نباید از آن فراتر پرید.

 

ص 69 :

راهبرد شرکت های ده برابری ، نمونه ای درست از چیزی است که ما رژه 30 کیلومتری نامیده ایم- رعایت روزانه 30 کیلومتر پیشروی در مسیر برگزیده ، به رغم هرگونه تغییر شرایط مثبت و منفی . شرکت های رقیب از اجرای چنین انضباطی محروم بوده اند.

 

ص 69 :

رژه 30 کیلو متری چیزی فراتر از داشتن یک فلسفه است. پیگیری ساز و کاری استوار ، روشن ، هوشمندانه و دشوار است که شما را همواره در مسیر درست نگه می دارد.

رژه 30 کیلومتری دو مشکل خود ساخته را به همراه دارد:

1- رسیدن گام به گام به همه هدف های برگزیده به رغم وجود هر گونه شرایط دشوار و مشکل

2- خودداری از پشت سر گذاشتن مرزها به رغم فراهم بودن ابزار کار

 

ص 70 :

در سال 1996 بیش از 100 شهر متقاضی برقراری پرواز های ساوت وست بودند. ولی تنها پرواز به چهار شهر تازه ، به بازار شرکت افزوده شد.

این داستان ممکن است در نگاه نخست چندان جالب توجه نباشد. ولی در نظر داشته باشید که شرکت برای عملکرد خود انضباط آهنین برگزیده و در همه شرایط خوب و بد ، رعایت کرده است.

به هر کس بگویید که یک شرکت در صنعت هواپیمایی به مدت 30 سال پیاپی سودآور بوده است به شما می خندد. زیان ها و ورشکستگی های این صنعت آشنای همگان است….

ص 78 :

ما پیوسته ملزم به بهبود عملکرد خود هستیم . هیچ گاه از شرایط یا فضای کار نامناسب گله نمی کنیم.

ص 81 :

این واقعیت که شما در اجرای برنامه ای به پیشرفت می رسید ، اعتماد می آفریند. شما در می یابید که توان پیروزی بر مشکل را دارید.کسی که بر یک مشکل پیروز شود ، توان حل مسائل دیگر را نیز دارد.

ص 91 :

رژه 30 کیلومتری به بیان دیگر :

ادامه پیشروی در شرایط سخت ، و جلوگیری از زیاده روی در دوران خوب

یک انضباط رژه 30 کیلومتری دارای 7 ویژگی است :

1- هدف های مشخص برای عملکرد

2- ایجاد مانع های خود خواسته

3- هماهنگ نبودن آن با وضعیت خاص هر شرکت

4- باید در حد توانمندی های هر شرکت طراحی شود

5- زمان بندی مناسب- آن قدر دراز که فرصت انجام برنامه را بدهد، و آن قدر کوتاه که نتیجه ها زود و در فاصله های مشخص آشکار شوند.

6- توسط خود شرکت و عوامل آن طراحی و اجرا شود.

7-مصرانه پایبند ادامه راه باشند.

فصل چهارم :

تیر اندازی با تفنگ ، سپس آتشباری با توپخانه

 

ص 102 :

در دوزخی زندگی می کردیم.من صبح پگاه از خواب بر می خاستم تا دشواری های سر برآورده در روز پیش را سر و سامان دهم.

 

ص 111:

شرکت پی اس ای می توانست به جای برداشتن این سنگ بزرگ و آغاز به اتشباری گسترده و نسنجیده ،ابتدا چند تفنگ بیاندازد؛ یک مهمانسرا را به صورت آزمایشی اجاره می کرد و با یک شرکت تامین خودرو شریک می شد. پس از کسب اشنایی با بازار و ویژگی های آن ، همواره و در هر فرصت ، گسترش کسب و کار های پیروز امکان پذیر بود.

 

ص122

ترکیب انضباط و خلاقیت بسیار مهم و ضروری است. نباید اجازه داد که خلاقیت انضباط را از میدان به در کند، ونیز انضباط آهنین نباید مانع خلاقیت و نواوری گردد.

ص: 131:

شرکت های ده برابری از سال های آغازین فعالیت های گسترده این عادت را در خود پرورانده اند که با اندوختن مقدار مناسبی از نیاز مندی های اساسی ، برای روزهای سخت و رخداد های پیش بینی نشده آماده باشند.

 

ص 133 :

هرب کلهر :

ما در روز های خوب هم برای رویارویی با روزهای بد آماده ایم.

 

ص 167

شانس یا مهارت

… اینک به بخش دیگری از داستان برگردیم. دالی خود را برای آن حرکت دلیرانه از مدت ها پیش آماده کرده بود. ساعت ها و روز ها دوچرخه سواری، اسکی ، دویدن و کوهنوردی. از نظر ذهنی هم روی خود بسیار کار و تمرین کرده بود. کتاب های فراوانی در زمینه اشنایی با کوه و صخره  و ویژگی های ان ها و نیز داستان کوهنوردان و تجربه ایشان خوانده بود ….

از نظر ذهنی همانند تنش ، بسیار نیرومند بود . خودش می گوید:(به هنگام سقوط سخت نگران پاهایم بودم، چون آنها را بسیار  دوست داشتم. ولی هنگامی که پایم سخت صدمه دید، از فکر کردن به آن بیرون آمدم . زیرا نگرانی در مورد آن پا ، نیروی دفاعی مرا برای ادامه مبارزه کاهش می داد.)

دالی در انتخاب یار و همراه نیز با دقت فراوان اقدام کرده بود.

دالی در دوست یابی و ایجاد رابطه با دیگران نیز بسیار حساس بود.

 

ص 170 :

تمرین های دراز مدت و نیرومندی دالی ، ویژگی دوست یابی و ارتباط های انسانی او و اطلاعات عمومی و تخصصی او را نمی توان به حساب شانس گذاشت.

 

ص 176 :

بنابر این  ، آیا شما خوش شانس هستید ؟ پرسش دقیقی نیست. درستش این است:

آیا از شانس به خوبی بهره برداری کرده اید؟

 

ص 187 :

شرکت های ده برابری می دانند که ما در دریایی از شانس شناوریم.

 

ص 187 :

…ولی پژوهش ما به نتیجه ای بس متفاوت رسیده است: آنانی که خواهان برتری هستند ، بدان می رسند. پس بهتر است که به جای خوش شانسی ، بزرگ و برتر باشید.

 

ص 187 :

به گمان ده برابری ها ، گله از بدشانسی به معنای تسلیم شدن به تقدیر و سرنوشت از پیش تعیین شده است. شاید اینان در مسیر حرکت خوش شانس باشند، ولی هیچ گاه روی شانس حساب باز نمی کنند.

 

ص 190 :

شرکت های ده برابری با بدشانسی های بزرگی هم روبرو شده اند. ولی توانسته اند که مسیر را برگردانده و نتیجه رضایت بخش از ان بگیرند. آنان می گویند:”چیزی که مرا نکشد ، موجب نیرومندی من می شود.”

 

در صفحات آخر : ص 193

ما احساس می کنیم که جامعه امروز ،به بیماری خطرناکی دچار شده و به نومیدی گراییده است: دیدگاه رو به گسترشی که بزرگی را به جای حاصل کوشش و انضباط خودمان ، زاییده وجود شرایط خاص و شانس می داند.

در بازی های قماری مانند رولت و لاتاری ، مفهوم بالا صادق است. ولی ساختن یک شرکت بزرگ و پیروزمند و ادامه کار آن برای مدتی دراز ، این چنین نیست . ما باید به فرزندانمان اهمیت تصمیم درست ، کوشش در راه پیاده کردن آن و انضباط در فعالیت هایمان را بیاموزیم.

 

ص 194:

همه پژوهش ها و بررسی های تاریخی وضعیت شش هزار ساله سازمان ها نشان از این دارد که بزرگی ، پیامد شرایط و شانس نیست. انتخاب آگاهانه ، کوشش جدی در راه پیاده کردن آن ، و رعایت انضباط آهنین در مسیر است که سازمان را به بزرگی می رساند.

 

ص 202 :

پرسش :

آیا در پی این پژوهش ، خوش بینی و امید شما افزایش یافته است؟

پاسخ :

بسی بیش از گذشته خوش بین و امیدوار شده ایم . دریافته ایم که پیروزی یا شکست ، و ایستادگی یا تسلیم ، با عمل ما و آنچه می کنیم ارتباط دارد، نه آنچه دنیا بر سرمان می آورد. این نکته برای ما بسی مهم و آرامش بخش است که دریافته ایم شرکت های ده برابری هم گاهی اشتباه کرده اند ، اشتباه های بزرگ .

ولی توانسته اند که به جبران خطا و اصلاح خود بپردازند و برجا بمانند ، و به بزرگی برسند.

پایان.

 

Leave a Reply